Quand les départs deviennent une variable du projet
Un projet démarre avec une équipe qui maîtrise progressivement son contexte, ses exigences, son architecture et les décisions déjà prises. Six mois plus tard, plusieurs personnes ont quitté le dispositif. De nouveaux collaborateurs arrivent. Ils sont compétents, parfois autant que leurs prédécesseurs. Pourtant, ils doivent reconstruire une connaissance qui ne figure pas entièrement dans la documentation.
Ce phénomène est bien connu des DSI, mais il est rarement traduit explicitement dans les estimations.
Or la continuité du personnel peut avoir un effet significatif sur l’effort nécessaire à la réalisation d’un logiciel. C’est précisément ce que cherche à représenter le facteur PCON – Personnel Continuity de COCOMO II.
Ce facteur est issu du modèle international COCOMO II, utilisé depuis de nombreuses années pour l’estimation des projets logiciels.
L’intérêt pour un DSI n’est pas de connaître le fonctionnement détaillé du modèle. Il est de comprendre qu’une hypothèse concernant la stabilité de l’équipe peut modifier sensiblement le chiffrage d’un projet.
Que mesure la continuité du personnel ?
PCON mesure la stabilité des personnes participant au projet.
COCOMO II l’évalue à partir du pourcentage annuel de renouvellement du personnel : plus le turnover est important, plus le niveau PCON est défavorable. Le modèle retient des taux allant de 48 % par an pour le niveau le plus défavorable à 3 % pour le niveau le plus favorable.
Il ne s’agit donc pas directement d’évaluer la compétence des personnes. COCOMO II dispose d’autres facteurs pour cela.
Deux équipes composées de professionnels expérimentés peuvent présenter des situations très différentes si l’une reste stable pendant deux ans tandis que l’autre renouvelle une partie importante de ses membres tous les six mois.
Les différents niveaux
| Niveau COCOMO II | Turnover annuel |
| Très faible | 48 % |
| Faible | 24 % |
| Nominal | 12 % |
| Élevé | 6 % |
| Très élevé | 3 % |
Ces valeurs sont celles définies dans le manuel COCOMO II.
Attention à l’interprétation : un niveau « Très élevé » de PCON est favorable. Il signifie une très forte continuité du personnel et donc un turnover très faible.
Les coefficients associés
Dans la calibration COCOMO II.2000, les coefficients d’effort sont les suivants :
| Continuité | Turnover | Coefficient |
| Très faible | 48 %/an | 1,29 |
| Faible | 24 %/an | 1,12 |
| Nominale | 12 %/an | 1,00 |
| Élevée | 6 %/an | 0,90 |
| Très élevée | 3 %/an | 0,81 |
Ces coefficients ne signifient pas que le turnover explique à lui seul le coût d’un projet. COCOMO II combine de nombreux facteurs. Ils permettent d’isoler son influence théorique toutes choses égales par ailleurs.
Exemple sur un projet de 1 000 jours-homme
Prenons un projet dont l’effort de référence est de 1 000 jours-homme lorsque PCON est au niveau nominal.
| Niveau | Calcul | Effort résultant | Écart / nominal |
| Très faible | 1 000 × 1,29 | 1 290 j.h | +290 j.h |
| Faible | 1 000 × 1,12 | 1 120 j.h | +120 j.h |
| Nominal | 1 000 × 1,00 | 1 000 j.h | — |
| Élevé | 1 000 × 0,90 | 900 j.h | −100 j.h |
| Très élevé | 1 000 × 0,81 | 810 j.h | −190 j.h |
L’écart entre les deux situations extrêmes atteint ainsi 480 jours-homme.
Il ne faut pas interpréter ces chiffres comme une règle comptable applicable mécaniquement à tout projet. Ils montrent l’ordre de grandeur de l’influence que la calibration statistique de COCOMO II attribue à la continuité des équipes.
Cas concret : remplacement progressif d’une équipe ERP
Imaginons un programme ERP prévu sur deux ans.
L’équipe comprend des analystes fonctionnels, des développeurs, des intégrateurs et des testeurs. Au cours de la première année, plusieurs consultants quittent le projet et sont remplacés.
Les nouveaux arrivants connaissent l’ERP. Le problème n’est donc pas nécessairement leur compétence technique.
Ils connaissent en revanche moins bien :
- les particularités des processus métier ;
- les interfaces avec le SI existant ;
- les arbitrages réalisés six mois auparavant ;
- les exceptions demandées par les utilisateurs ;
- l’origine de certaines décisions d’architecture.
Une partie de leur temps est consacrée à reconstruire cette connaissance. Les collaborateurs restants doivent également consacrer du temps à les accompagner.
L’organisation paie donc deux fois : le temps d’apprentissage du nouvel arrivant et le temps de transmission de ceux qui connaissent déjà le projet.
Pourquoi l’impact peut-il être important ?
Le départ d’une personne ne fait pas disparaître uniquement une capacité de production.
Il peut également faire disparaître une partie de la mémoire du projet.
Une connaissance importante reste tacite : pourquoi telle solution a été abandonnée, pourquoi telle règle métier comporte une exception, quel interlocuteur connaît réellement tel processus, ou encore quelles difficultés ont déjà été rencontrées.
Le renouvellement génère ainsi plusieurs coûts indirects : transfert de connaissances, montée en compétence, ralentissement temporaire, sollicitations des membres expérimentés, erreurs liées à une compréhension incomplète et parfois reprise de travaux.
L’impact peut donc dépasser largement le simple temps nécessaire au recrutement ou à l’intégration d’un remplaçant.
Les symptômes observables
Plusieurs signaux doivent attirer l’attention :
- mêmes questions régulièrement reposées ;
- forte dépendance à quelques personnes historiques ;
- décisions anciennes difficiles à expliquer ;
- nouveaux arrivants nécessitant plusieurs semaines avant d’être autonomes ;
- documentation insuffisante ou obsolète ;
- multiplication des réunions de transmission ;
- reprises de travaux déjà réalisés ;
- changements fréquents de prestataires ou de consultants.
Un turnover élevé n’entraîne pas nécessairement tous ces symptômes. Mais leur accumulation doit conduire à interroger l’hypothèse de continuité utilisée dans le chiffrage.
Conséquences sur le chiffrage
Une estimation sérieuse devrait donc documenter la stabilité prévisible du dispositif de réalisation.
Quelques questions simples permettent de qualifier la situation :
| Question | Ce qu’elle permet d’évaluer |
| Quel a été le turnover annuel sur des projets comparables ? | Situation historique |
| Quelle proportion de l’équipe devrait rester pendant tout le projet ? | Continuité prévisible |
| Certaines compétences sont-elles détenues par une seule personne ? | Risque de dépendance |
| Le projet repose-t-il fortement sur des prestataires susceptibles de changer ? | Risque organisationnel |
| Existe-t-il un processus formalisé de transfert de connaissances ? | Capacité d’atténuation |
L’erreur fréquente consiste à construire une estimation sur la productivité observée d’une équipe expérimentée tout en supposant implicitement que cette équipe restera identique.
Si cette hypothèse est fragile, elle doit être rendue visible dans le chiffrage.
Comment améliorer la continuité ?
Le premier levier est naturellement de réduire les départs évitables. Mais une DSI ne maîtrise jamais totalement le turnover.
L’objectif doit donc également être de rendre le projet moins dépendant des personnes individuellement.
Quelques pratiques contribuent à réduire cette dépendance :
- organiser le binômage sur les domaines critiques ;
- documenter les décisions importantes plutôt que seulement les livrables ;
- maintenir une documentation réellement utilisée ;
- prévoir une période de recouvrement lors des remplacements ;
- répartir la connaissance fonctionnelle et technique ;
- conserver un noyau stable dans les projets longs ;
- mesurer le turnover réel des dispositifs de réalisation.
La continuité ne signifie donc pas nécessairement conserver exactement la même équipe. Elle signifie aussi savoir préserver la connaissance lorsque l’équipe évolue.
Quel impact des IA génératives ?
Les IA génératives peuvent modifier sensiblement la gestion de la connaissance projet.
Elles peuvent faciliter la recherche dans la documentation, synthétiser des décisions, expliquer des spécifications ou permettre à un nouvel arrivant de retrouver plus rapidement le contexte d’une fonctionnalité.
Elles peuvent donc réduire certains coûts de transmission.
Mais elles ne suppriment pas le facteur PCON.
Une IA ne peut restituer correctement que les connaissances accessibles dans son contexte documentaire. Les arbitrages informels, discussions non tracées et connaissances tacites restent difficiles à reconstruire.
L’IA peut donc réduire la dépendance aux individus lorsque l’organisation dispose d’un patrimoine documentaire structuré. Elle ne transforme pas automatiquement un projet mal documenté en projet indépendant de ses collaborateurs.
Les erreurs fréquentes
Confondre turnover et compétence.
Un nouvel arrivant peut être excellent et néanmoins avoir besoin de temps pour comprendre le projet.
Considérer les personnes comme immédiatement interchangeables.
Deux profils identiques sur un CV ne disposent pas de la même connaissance du contexte.
Ne mesurer que le temps d’intégration.
Le coût supporté par les collaborateurs qui transmettent leur connaissance est également important.
Utiliser automatiquement le niveau nominal.
Lorsque l’organisation connaît son turnover réel, cette information devrait être exploitée.
Croire que toute la connaissance est documentée.
Une part importante du contexte d’un projet reste souvent détenue par les personnes qui y travaillent.
À retenir
CONTINUITÉ DU PERSONNEL — 5 POINTS À RETENIR
- COCOMO II mesure PCON à partir du turnover annuel de l’équipe.
2. Les niveaux de référence vont de 48 % à 3 % de turnover annuel.
3. Les coefficients d’effort correspondants vont de 1,29 à 0,81.
4. Sur une référence de 1 000 jours-homme, l’écart théorique entre les situations extrêmes atteint 480 jours-homme.
5. Stabiliser l’équipe est utile, mais préserver et transmettre la connaissance est tout aussi important.
Quelles décisions pour un DSI ?
La première décision consiste à ne plus considérer la stabilité des équipes comme une variable exclusivement RH.
Lorsqu’un projet important est chiffré, le DSI peut demander que l’hypothèse de continuité du personnel soit explicitée, particulièrement lorsque la réalisation repose sur un dispositif important de prestations externes.
Il peut également suivre le turnover réel des projets, identifier les connaissances critiques et imposer des mécanismes de transmission lorsque le risque devient important.
Enfin, il peut distinguer deux objectifs : stabiliser les personnes lorsque cela est possible et stabiliser la connaissance lorsque les personnes changent.
Cette distinction devient particulièrement importante dans des organisations où les équipes projets évoluent régulièrement.
« Une personne peut être remplacée rapidement. La connaissance qu’elle emporte, beaucoup moins. »
Le conseil Estimancy
Dans un chiffrage, ne renseignez pas automatiquement la continuité du personnel au niveau « nominal ».
Appuyez-vous autant que possible sur le turnover réellement observé dans l’organisation ou chez le prestataire pressenti.
Et lorsque cette information n’est pas connue, traitez-la explicitement comme une hypothèse d’estimation : le coût d’un projet ne dépend pas uniquement de ce qu’il faut construire, mais aussi des conditions dans lesquelles l’équipe pourra le construire.
