Lorsque les budgets d’un projet logiciel dépassent les prévisions, les causes invoquées sont souvent les mêmes : exigences incomplètes, complexité technique sous-estimée, problèmes d’architecture ou manque de ressources.
Pourtant, un facteur est fréquemment sous-estimé alors qu’il fait partie des variables les plus influentes des modèles d’estimation : la continuité des équipes.
Le modèle international de référence COCOMO II mesure cet effet à travers le facteur PCON (Personnel Continuity), qui représente la stabilité des ressources participant au projet.
Pourquoi la stabilité d’une équipe est-elle si importante ?
Lorsqu’un collaborateur quitte un projet, son remplacement ne se traduit pas par un simple échange de ressources.
Une partie importante de la connaissance du projet disparaît :
- compréhension du métier ;
- historique des décisions ;
- architecture applicative ;
- connaissance des exigences ;
- règles implicites non documentées ;
- réseau relationnel avec les utilisateurs et les autres équipes.
Le remplaçant doit progressivement reconstruire cette connaissance, ce qui génère :
- une baisse temporaire de productivité ;
- une augmentation des erreurs ;
- davantage de réunions et de transfert de connaissances ;
- des délais supplémentaires pour la prise de décision.
Plus le turnover est élevé, plus ces pertes se répètent.
Les niveaux de la continuité du personnel du modèle COCOMO II
COCOMO II classe la continuité des équipes selon le tableau suivant :r.
| Niveau PCON | Turnover annuel | Commentaire |
| Very High | 3 % | Très forte continuité du personnel, très peu de turn over. |
| High | 6 % | |
| Nominal | 12 % | |
| Low | 24 % | |
| Very Low | 48 % | Très faible continuité du personnel, environ un membre de l’équipe sur deux a changé dans l’anné |
À chaque niveau est associé un coefficient d’effort.
| Niveau PCON | Coefficient d’effort |
| Very High | 0,81 |
| High | 0,90 |
| Nominal | 1,00 |
| Low | 1,12 |
| Very Low | 1,29 |
Le niveau nominal constitue la référence.
Que signifient concrètement ces coefficients ?
Prenons un projet estimé à 1 000 jours-homme avec une stabilité moyenne (PCON = Nominal).
| Niveau PCON | Budget résultant |
| Very High | 810 j.h |
| High | 900 j.h |
| Nominal | 1 000 j.h |
| Low | 1 120 j.h |
| Very Low | 1 290 j.h |
Entre une équipe très stable et une équipe à très fort turnover, l’écart atteint :
1 290 – 810 = 480 jours-homme
Pour un coût moyen de 700 € par jour, cela représente :
336 000 € de différence sur un même projet.
L’illusion des effectifs constants
De nombreuses organisations considèrent qu’un remplacement à effectif constant n’a pas d’impact majeur sur le projet.
Pourtant, deux équipes de dix personnes peuvent avoir des performances très différentes :
- Équipe A : aucun départ pendant le projet.
- Équipe B : plusieurs remplacements successifs.
Le nombre de collaborateurs reste identique, mais la quantité de connaissance accumulée est très différente.
La productivité collective dépend davantage de la connaissance conservée que du nombre de personnes présentes à un instant donné.
Pourquoi cet effet est souvent sous-estimé ?
Trois raisons principales expliquent cette sous-estimation.
1. Les coûts sont diffus
Le turnover ne génère pas une facture identifiable.
Ses conséquences apparaissent indirectement :
- retards ;
- reprises ;
- erreurs ;
- surcoûts de coordination ;
- baisse de qualité.
2. Les connaissances sont rarement mesurées
La plupart des organisations suivent :
- les effectifs ;
- les charges ;
- les délais.
Mais peu mesurent réellement la perte de connaissance projet.
3. Les estimations supposent souvent une stabilité implicite
Lorsqu’un budget est construit, l’hypothèse de continuité des ressources est généralement implicite.
Si cette hypothèse devient fausse, le chiffrage initial perd une partie de sa validité.
Un facteur à surveiller tout au long du projet
La stabilité de l’équipe ne doit pas être analysée uniquement lors du chiffrage initial.
Elle doit être suivie comme un indicateur de risque au même titre que :
- la complexité fonctionnelle ;
- la stabilité des exigences ;
- les contraintes techniques ;
- les risques d’architecture.
Une augmentation du turnover devrait conduire à une révision des prévisions budgétaires et calendaires.
Conclusion
La continuité des équipes est souvent perçue comme un sujet RH.
Les modèles d’estimation montrent pourtant qu’il s’agit également d’un sujet économique majeur.
Selon COCOMO II, une équipe très stable peut être près de 60 % plus productive qu’une équipe subissant un fort turnover.
Lorsqu’un projet dépasse son budget, la question n’est donc pas seulement :
« Combien de personnes avons-nous ? »
Mais également :
« Combien de connaissances avons-nous conservées ? »
